X

Les défis de l’automatisation du processus de financement commercial

Il serait impensable aujourd’hui d’offrir un service de financement commercial ou de crédit-bail et de calculer manuellement, en temps réel, les données et montants nécessaires pour générer ce financement, surtout si on considère tous les différents paliers impliqués; la fonction vente, le département de crédit, le département du risque, les services administratifs et la comptabilité pour la gestion du prêt ou du crédit-bail, etc.

La mondialisation des marchés a entraîné une compétition accrue et féroce dans tous les secteurs d’activités et, peut-être encore plus, dans le secteur des banques et des institutions financières, avec l’avènement des services numériques (sans contact humain) et des services sur mobile.

Avec pour conséquence que même pour le financement d’actifs de grande valeur (immobilisations, équipements industriels spécialisés, équipements de chantier de construction, véhicules de transport, etc.) qui est un processus très complexe qui prend en compte un très grand nombre de données, la clientèle affaires s’attend à clore une transaction financière dans un délai beaucoup plus court que ce que la plupart des institutions financières sont en mesure d’offrir.

D’une manière générale, le processus de financement se décrit comme suit :

Structure processus financement

Pour ce premier billet, nous nous attarderons à la fonction Vente.  Technologiquement, cette fonction s’appuie sur un CRM dont le choix sera fonction des préférences de l’organisation; Microsoft Dynamics, SalesForce, etc. 

Les 6 principaux défis de la fonction VENTE de l’automatisation du processus de financement

Pour répondre aux besoins spécifiques de l’organisation et à des besoins communs liés au processus de financement, plusieurs fonctionnalités pas toujours bien gérées par ces derniers devront être ajoutées au CRM :

  1. La gestion des objectifs de vente
    • Par représentant
    • Par « branche »
    • Calcul des objectifs lors d’un transfert de client entre représentants
  2. La gestion des territoires
    • À qui appartient un client
    • Attribution en lot des clients et des prospects aux représentants
    • Transfert en lot des clients et des prospects d’un représentant qui quitte
  3. Les groupements légaux d’entreprises
    • Maison mère qui possède une ligne de crédit
    • Entièreté du groupe qui possède un CAPEX plus élevé, qui finance à des taux moindres
  4. La gestion des règles de sollicitation
    • Télémarketing
    • Email Marketing
    • Gestion des campagnes
  5. L’intelligence d’affaires de l’organisation
    • Les données spécifiques obligatoires pour considérer qu’une activité est un appel ou une rencontre

6. La mécanique de « nettoyage » de la base de données de clients et prospects : les doublons, les données non intègres, etc.

La gestion des objectifs de vente

Le calcul des objectifs de vente est souvent un mouton noir dans les organisations.  Je n’ai jamais rencontré deux organisations les calculant de la même façon et même, au sein même d’une seule organisation, le calcul change à fréquence plus ou moins élevée.

Il est donc important d’utiliser un outil flexible permettant de répondre aux divers scénarios.  Évidemment Excel est souvent très présent dans ce calcul et pour quelques représentants, il peut suffire.  Par contre, il devrait être utilisé seulement comme preuve de concept si le besoin est de calculer les objectifs pour un grand nombre de représentants.

En effet, il faudra certainement aussi calculer les objectifs pour des entités mères (branches, provinces…) et être en mesure de gérer le départ et l’arrivée des représentants en cours d’année.  On ne voudra certainement pas transférer les résultats de vente de l’ancien au nouveau représentant.

Je ne crois pas qu’il soit judicieux d’ajouter ce module au CRM, il devrait être indépendant de celui-ci mais connecté à celui-ci.

La gestion des territoires

L’assignation d’une liste de clients à un représentant n’est pas toujours évidente et maintenir l’harmonie au sein d’une équipe de ventes est cependant essentielle à la performance individuelle et à l’atteinte des objectifs.

Chaque CRM possède sa propre façon de gérer l’assignation des clients et prospects à des représentants, certains permettent aussi l’assignation de plus d’un représentant à un client; par exemple, un représentant primaire et un représentant secondaire.  Évidemment, le CRM devrait être en mesure de gérer les rôles des usagers.  Un représentant ne devrait avoir accès qu’à ses clients et prospects tandis que son supérieur devrait avoir accès à tous les clients et prospects de sa région.

Là où la situation se corse, c’est quand la grande quantité de clients et prospects et de représentants nécessitent un mécanisme de transfert en lot entre représentants tout en tenant compte des objectifs de vente, des montants réels de vente et des groupes de compagnies.

Si la gestion de territoire n’est pas une contrainte dans votre organisation et que votre CRM vous permet de répondre à vos besoins même si parfois quelques dizaines (voire des centaines) de clients doivent être traités un à un, votre CRM est votre meilleur ami.  Dans le cas contraire, un outil devrait être construit et encore une fois celui-ci ne devrait pas être à même le CRM.

Les groupements légaux d’entreprises

Les groupes légaux sont une autre source d’inconfort dans le processus de financement.  En effet, les clients qui sont inclus dans un groupe légal doivent parfois être traités comme un groupe et parfois comme une entité distincte.  Par exemple, lors d’un financement d’un client appartenant à un groupe, le département du « Pricing » devra potentiellement considérer que le client appartient à un groupe et que la charte de taux applicable est celle du groupe. 

De même, lors du transfert, d’un représentant à un autre, d’un client qui appartenait à un groupe, le groupe entier devra potentiellement être transféré.

On exigera donc que notre CRM nous permette d’indiquer qu’un client appartient à un groupe et que celui-ci soit en mesure d’indiquer aux autres systèmes que le client appartient à un groupe.

La gestion des règles de sollicitation

Est-ce que votre entreprise fait du Télémarketing ? Du eMail Marketing ? Des campagnes de sollicitation ?  Si oui, et que le travail est fait à l’interne, et que votre CRM répond à vos besoins à ce niveau, c’est excellent.  Si ce n’est pas le cas, il vous faudra alors acheter un outil dédié à ces fonctions, un outil qui « s’arrime » à votre CRM.

Par contre, tout le monde sait qu’au Canada, depuis le mois de juillet 2014, les entreprises sont régies par la loi C28 en matière de SPAM.  Il est donc important que votre CRM possède les données permettant de se conformer à cette loi.  Par exemple, un prospect qui a fait une demande de « unsubscribe » doit être traité ainsi dans les envois subséquents, cette information doit donc être présente dans le CRM.

L’intelligence d’affaires de l’organisation

Chaque organisation possède un ensemble de règles régissant ses activités.  Quelle est le minimum d’information nécessaire pour considérer qu’un « meeting » est considéré un « meeting » au niveau des objectifs ?  Est-ce que ce client d’envergure peut être visité par un représentant seul ou seulement en compagnie de son supérieur. 

Deux exemples simples qui démontrent qu’un CRM « vanille », ça n’existe pas vraiment et qu’il faut personnaliser celui-ci à la saveur de l’entreprise pour le rendre plus performant.

La mécanique de « nettoyage » de la base de données de clients

Plusieurs CRM possèdent des fonctionnalités minimisant la corruption des données.  Par exemple, la validation de l’existence d’un client lors d’un nouvel ajout.

Malheureusement, je connais peu de CRM qui ne possèdent que des données « propres » après quelques années d’utilisation.  Pire encore, si vous ajoutez en lot des listes de clients achetées ou sollicitées par une firme de télémarketing externe, la corruption des données sera à son meilleur.

Si le volume de données n’est pas trop important, le « ménage » doit être fait manuellement et exigera parfois plusieurs semaines de travail. Quand le volume est important, il faut utiliser un outil spécialisé à cet effet.  Malheureusement cet outil ne se trouve pas dans les pages jaunes et il faudra généralement le développer « in-house » !

Conclusion

Le principal outil de la fonction vente est le CRM.  Le choix de celui-ci est vraiment une histoire de goût… et de moyen.  « Commercial » ou « Custom », « on the premises » ou « Cloud »; à vous de décider. 

N’oubliez pas non plus les frais de personnalisation qui seront nécessaires.

Finalement, si votre base de données client est importante, certains outils maison devront être développés pour répondre à certains des défis mentionnés précédemment.